Сорокина Т.И. об опасных заблуждениях менеджеров по продажам

Сорокина Татьяна Ильинична
Учёная степень: кандидат психологических наук
Должность: директор компании «Юнит-консалтинг»
Место работы: компания «Юнит-консалтинг»

В головах у специалистов по продажам много опасных мифов, которые иногда полностью блокируют любую оптимизацию работы коммерческой службы. Но за последние несколько лет ситуация на рынке изменилась настолько сильно, что отсутствие изменений внутри компании приводит к затуханию бизнеса. Вот самые распространенные мифы коммерческой службы, которые тормозят бизнес компании.

1. Мы пробовали – не работает!

Эти слова мы часто слышим от коммерсантов. Когда начинаем разбираться, какие именно идеи были опробованы в компании, оказывается, что из комплекса идей были выхвачены одна-две самые очевидные и легкие в исполнении, которые и не сработали. Очень важно, чтобы весь комплекс мер был внедрен. К примеру, предприятие не сможет успешно продавать продукцию новой группе клиентов, если одновременно не предусмотреть несколько шагов. Нужно разработать специальные коммерческие условия работы для этих клиентов, адаптировать методы взаимодействия с ними, подготовить новый инструментарий (презентации, коммерческие предложения), а также закрепить отдельных продавцов за новой клиентской группой или как минимум изменить систему мотивации, чтобы менеджеры были заинтересованы в работе именно с этой группой.

2. Придет классный парень и все сделает

Основатели компаний не перестают мечтать о том, что придет опытный и знающий начальник отдела продаж, который полностью реформирует службу – без реорганизации, изменения обязанностей менеджеров по продажам и без увольнения сотрудников, которые негативно относятся к переменам. Но усилий одного человека недостаточно. Рост продаж на стабильном рынке всегда результат применения всеми менеджерами передовых технологий. Если предприятие хочет увеличить сбыт за счет, например, улучшения ассортимента, необходимо детально проработать четыре основные задачи:

• во-первых, определить самый ходовой и стратегически значимый ассортимент (его часто называют фокусным) и подготовить нормативы для каждого канала продаж;
• во-вторых, определить дополнительный ассортимент для каждого канала;
• в-третьих, преду­смотреть бонусы менеджерам за выполнение и перевыполнение нормативов;
• в-четвертых, подготовить ассортиментные карты для каждого крупного клиента. Такую подготовительную работу на постоянной основе должен выполнять менеджер по развитию, а новый руководитель должен последовательно внедрять новую практику работы во всем отделе.
  

3. Мы уникальны, поэтому это не работает

Каждая отрасль имеет свою специфику продаж. Скажем, в клининговых компаниях в продажах комплексных услуг корпоративным клиентам участвуют не только менеджеры по сбыту, но и производственники, а также финансисты. А проектная команда производителей строительных материалов должна включать специалистов по работе с заказчиками строительства, с проектировщиками, а также с подрядчиками строительства. Хотя принцип одинаков и для клининговых, и для строительных компаний: успешно продать проект сможет только группа сотрудников из разных подразделений – проектная команда.

Еще больше индивидуальных особенностей у компаний: какие цели ставят собственники, какими финансовыми ресурсами компания располагает, насколько профессиональные специалисты в ней работают. Но часто под «спецификой компании» понимаются неэффективные бизнес-процессы. Например, недавно мы познакомились с действительно уникальным процессом доставки продукции в регионы, и руководство этой компании считало, что этот процесс единственно возможный и порожден спецификой компании. В частности, транспортная фирма забирала товары со склада компании и развозила по гаражам торговых представителей, а те загружали коробки в багажники своих машин и затем доставляли в розничные магазины. При такой схеме торговый представитель тратил до 30–40% времени на развоз продукции, ему некогда было заниматься общением с клиентами и увеличивать сбыт. Это приводило к сокращению клиентской базы и объемов продаж. Самое конструктивное – взять лучшие практики продаж и адаптировать к условиям конкретного предприятия. Это означает, что нужно составить план действий: что может сделать предприятие за ближайший квартал, полугодие, год, чтобы системно увеличить выручку.

Таким образом на смену неконструктивному девизу «У нас своя специфика, поэтому это не работает» приходит вполне полезный: «Системно повысить продажи с учетом условий нашей компании».

4. Клиентам не понравятся изменения, и они уйдут

Недавно мы работали с компанией, в которой трудятся талантливые и компетентные менеджеры. Коммерческий директор отслеживал изменения на рынке и внедрял новое. Однако к рекомендации ввести более четкую систему поощрения клиентов за выполнение более жестких обязательств по закупкам он отнесся настороженно. Мы предложили, чтобы поощрения давались не за валовое выполнение заказов, а за выполнение заказа по конкретным позициям. Директор счел предложение абсурдным, так как даже валовые планы закупок выполнялись всего на 70%. «Клиентам это не понравится, и они уйдут», – говорил он. Он предсказывал, что компания потеряет от четверти до половины клиентов. Мы убедили его начать пилотный проект. И оказалось, что 95% клиентов, в первую очередь самые крупные, поддержали более прозрачные новые условия! За полгода выручка компании выросла на 23%.

Лучшие клиенты всегда поддержат обоснованное увеличение требований к объемам закупок, если оно сопровождается продуманным изменением системы поощрения. И рост их закупок с лихвой перекроет потери, которые компания может понести из-за ухода клиентов с нестабильными объемами закупок.